今年以来，我行为充分发挥网点资源优势，紧紧围绕“解放劳动力”、“提高生产力”两大核心目标，通过“四个化”深入推进网点综合化建设项目，实施全员营销，提升了网点价值创造能力。
围绕解放劳动力，优化网点结构。
一是推进区域改造，提高机具利用率。今年来通过区域连通改造和增设大堂式ATM、穿墙式ATM，解决了19个网点业务分流的物理障碍；同时对其他机具的位置进行调整优化，统一制作了151个带有名称标识的机具隔断亭，增强了指示和保护作用。二是规范物料配设，提高环境影响力。对引导台、填单台、便民柜进行了置换，统一视觉形象和功能设计；统一配备多媒体广告机收容各类海报，需公示内容融入了墙面灯箱，有效清理网点空间、收束客户目光，总行垂直调控轮播内容，优化广告权重；统一等候区的宣传资料内容与摆放方式，“闪推”热点产品。三是优化岗位设置，解放网点劳动力。开展业务量和业务耗时调研分析，共裁撤、合并高低柜台31个；满编大堂经理配置，杜绝了缺位和挪位现象；试点开展了柜员与客户经理有限度的混岗作业。
围绕解放劳动力，强化科技支撑。
一是强化自助机具配设，丰富自助功能。全辖增设了自助办卡、手机银行签约一体机29台；增设ATM20台，并替换了6台老旧ATM，存取款一体机比例提高到了60%；完善功能加载，先后上线网银自助放贷、ATM预约无卡取款等；二是上线电子填单系统，推进“机器换人”。联动读卡器、身份证阅读器等终端外设，提供大量点选模板，减少了手工填单，业务效率提高了50%，目前已覆盖46种对公、对私业务。三是开发大堂管理系统，实现高效服务。今年以来，通过全行49台叫号机的硬件改造、大堂经理专用PAD的全面配备、大堂营销管理系统及其APP的开发上线，实现取号客户信息及潜在需求实时推送，实现了主动服务。四是推出综合积分系统，优化成本配置。完成了综合积分管理系统的设计开发，实现了以积分形式直观表现客户贡献度并予以相应回馈，有效优化了营销成本配置。
围绕提高生产力，实施精细化管理。
一是强化一线员工技能水平。制定完善了常用临柜及信贷业务技能达标标准以及常规业务限时要求，开展抽查和测试，并组织了全行首届技能比武大赛，以比拼氛围提升了整体技能水平。二是强化大厅“两大舵手”培训。对大堂经理及会计主管进行专项培训、选拔与考核，进行了覆盖面达40%的交流调整，提升了岗位素质，充分强调两个关键岗位的营销管理职责，使营业大厅服务更加有序、高效。三是开展业务知识普及培训。根据“农信产品从自己用起”的原则，开展系统功能与业务产品内部普及培训，并重点突出产品服务“营销痛点”，提高了干部员工营销技巧。四是优化业务营销考核指标。出台《大堂经理绩效考核实施细则》等针对不同岗位的营销考核制度，并细化每个产品、每个环节的考核要求，通过精细化、规范化、透明化的指标设置，充分发挥了绩效考核对业务营销的推动作用。
围绕提高生产力，实施常态化营销。
一是导入全员营销规范化教学。聘请专业咨询公司分批试点开展“网点服务营销综合化建设”项目，并拍摄制作了服务营销规范视频，通过密集内训，将一日两会、营销用语、手势沟通、行为规范等每日“常规动作”有效传达到网点每位员工。二是健全立体化联动营销机制。通过业务分流指标强化了低端客户的自助业务营销，通过大堂管理系统强化了潜在客户的网点现场营销和交叉营销，通过下发批量营销工单强化网点主动精准营销，将营销任务融入到了网点每个工作环节。三是加强网点营销常态化监督。按照导入一家、固化一家的原则，按支行逐一开展网点全员营销综合化建设项目的导入，通过一周的驻点指导、两周的感想反馈、一月的“神秘暗访”，固化被导入网点的主动营销意识和营销行为，提升了网点的价值创造能力。
到7月末，我行在职柜员比年初减少3人，人均业务量则下降了18.18%，同时ATM交易量同比增加了19.58%，手机银行累计交易量同比增加463.12%，电子银行笔数替代率达77.68%，比年初提高13.19个百分点。柜面营销型服务得到提升，柜面营销手机银行开户达9500户，同比增加了近400%，睡眠户也得到及时识别和指导，手机银行激活率比年初提高15.61个百分点。
张毅